Разработка стратегии развития бизнеса

Рынок найма: новые процессы

Первый тренд — в области найма. В 30–40% случаев при внедрении стратегического плана требуется увеличение числа сотрудников, например, в отделе продаж. Сегодняшний вызов — кардинальные изменения в природе найма, в трудоемкости этого процесса.

Персонал Планирование Систематизация Управление Финансы

Подход, который работал пятнадцать лет назад, сегодня совершенно не годится. Если вам нужно десять новых продавцов в отдел продаж, вы не можете просто позвонить знакомому агенту, который удаленно за полдня наберет вам людей с улицы. Чтобы получить действительно хороших продавцов, вам нужны два сотрудника на полный рабочий день: один будет заниматься наймом, а второй — обучать продавцов.

Сегодня требование к компетентности так растет, что процесс введения в должность становится более трудоемким и требует гораздо больше денег и времени.

Крепче за миссию держись, шофер!

Итак, следующим после стратегического анализа этапом является разработка миссии компании. Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности.

Многие организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Да, пусть миссия пока будет несовершенна, но это не так страшно. Как говорится, практика все исправит и отшлифует.

Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (рис. 8) можно только после того, как будет сформулирована миссия. Когда в одной компании проводилась стратегическая сессия, генеральный директор сказал, что, пока с миссией не определимся, дальше двигаться не имеет смысла. Разрабатывая стратегический план, организация должна как минимум дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный стратегический план еще никому не удавалось.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая:

  1. Является базой для:

    • разработки стратегии,
    • принятия решений,
    • разрешения конфликтов.
    • построения системы мотивации персонала.
  2. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.
  3. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

a) клиентов,

b) поставщиков,
c) инвесторов,
d) партнеров,
e) рынка труда.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

  • целевые ориентиры организации;
  • ее сфера деятельности;
  • продукты;
  • рынки;
  • используемые ресурсы;
  • возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;
  • система ценностей, определяющих традиции;
  • интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

  • быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
  • вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
  • не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
  • быть созидательной и вдохновляющей.

Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. Пример миссии энергетической компании приведен в табл. 4. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно разработать несколько вариантов для потребителей, акционеров и сотрудников компании (см. табл. 5). Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже растроение) допускать нельзя: миссия впервую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов говорит о формальном отношении. Автор не настаивает на каком-то одном варианте. Главное, чтобы миссия выполняла свою функцию, а в каком виде она будет существовать – это уже вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно.

Компании используют различные подходы, чтобы, так сказать, «вживить» миссию, иногда достаточно прямолинейные. В одной компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников компании могли лишить премии.

Розничная продажа в интернете

Вторая большая область бизнес-трендов — это уход в интернет. Здесь очень много направлений и первое из них — ритейл, розничные продажи в интернете.

Розничные продажи в интернете растут ежегодно на 8–14% и будут расти в будущем. Единственное, что сдерживает сегодня продажи в интернете, — это привычки людей, а они начинают быстро меняться.

Amazon отхватывает на западном рынке огромные куски бизнеса. Помимо обычных розничных продаж он идет в такие направления, как, например, обеспечение медицинских офисов специальными материалами. Это целая индустрия! И этот тренд абсолютно неотвратим.

Заблуждения в области ритейла

  1. Главное заблуждение: для успешных продаж в интернете товары должны быть дешевле и обладать преимуществами. На самом деле люди покупают, потому что это удобно. Они готовы платить дороже, доплачивать за доставку — лишь бы не выходить в офлайн. Ведь это простая прагматика: в онлайне ты покупаешь то, что тебе действительно нужно, а в магазине еще массу ерунды, которая тебе не нужна.
  2. Почему большинство бизнесов проваливается в онлайне? Только потому, что они не выбирают единственно правильный стратегический подход: онлайн-продажи — это другой бизнес. Его надо начинать с другими сотрудниками и другим бизнес-процессом. Он никак не будет усиливать ваш офлайн-бизнес, потому что у них разные целевые аудитории, их нужно по-разному находить и по-разному с ними работать. Иногда одни и те же люди покупают и в онлайне, и офлайне, но там и там они покупают разные вещи. Поэтому с точки зрения компаний это разные целевые аудитории. Примеров, когда и в онлайне и в офлайне одна компания продает одинаково успешно, не бывает.
  3. Еще одно заблуждение: в интернете покупают только дешевые товары. На самом деле, в онлайне покупают люксовые автомобили, одежду за тысячи долларов и в то же время — батарейки за 4 доллара. Это просто способ взаимодействия. И сегодня расширяется категория людей, которая его предпочитает.

Посмотрите на свой бизнес: какова вероятность экспансии ритейла в ваш бизнес? Неважно, занимаетесь ли вы оптовыми поставками или нет, вы можете дождаться, пока он к вам придет, или его возглавить

Стратегия адаптации

Компании выбирают стратегию адаптации, когда бизнес-среду невозможно ни предугадать, ни изменить. Если прогнозы делать сложно, а преимущество может быть только кратковременным, единственный способ защиты от постоянного дестабилизирующего воздействия — готовность и способность меняться снова и снова.

В непредсказуемой среде успех зависит от умения адаптироваться к изменениям путем непрерывного экспериментирования и выявления новых возможностей быстрее и с меньшими затратами, чем другие. На смену устойчивому конкурентному преимуществу приходит последовательность временных преимуществ.

Для успешной реализации стратегии, основанной на экспериментировании, адаптивным компаниям необходимо выполнить три ключевых шага. Они должны постоянно менять свою стратегию, разрабатывая и тестируя различные стратегические альтернативы. Им следует тщательно выбирать наиболее успешные варианты, затем наращивать масштаб их использования и реализовывать (рисунок 1–6). Чтобы поддерживать свое преимущество, по мере изменения среды компании должны уметь быстро повторять этот эволюционный цикл. Стратегия адаптации не столь рациональна, как классическая: преимущество обеспечивается не за счет анализа, прогнозирования и оптимизации, а благодаря тому, что компания постоянно пробует новые варианты.

Tata Consultancy Services, индийский поставщик услуг и решений в области информационных технологий, работает в условиях, которые невозможно ни предугадать, ни изменить. Компании приходится непрерывно адаптироваться к постоянной смене тенденций в технологической сфере — от архитектуры клиент-сервер до облачных вычислений — а значит, и к постоянным изменениями основ конкуренции и приоритетов бизнеса их клиентов. Благодаря стратегии адаптации, предусматривающей мониторинг среды, стратегическое экспериментирование и организационную гибкость, Tata Consultancy Services удалось стать вторым крупнейшим поставщиком IT-услуг в мире и увеличить выручку со $155 млн в 1996 году до $1 млрд в 2003 году и до более чем $13 млрд в 2013 году.

Рисунок 1–6. Стратегия адаптации

Бизнес стратегия компании. Эталонные виды стратегий.

Бизнес стратегия компании, это выбранное направление бизнеса, с планом действий, определением вида деятельности, способов достижения целей, выявления и постановка миссии компании, и многое другое, чтобы выпускать и реализовывать свой продукт лучше и быстрее своих конкурентов.

Нет стратегии без самого стратега, т.е. управленца, который и будет следить за выполнением плана действий, учитывая все элементы бизнес стратегии

И внимание стратегов должно быть сосредоточено на двух вопросах:

  • Что в данный момент времени компания делает, а что еще не делает, но должна сделать. 
  • Какой аспект деятельности компании является в данный момент приоритетным, а какой можно отложить на второй план. Т.е. выбрать акцент внимания команды.

Самих бизнес стратегий компаний великое множество. Однако есть ряд стратегий, ввиду их большой распространенности и пройденной проверки на практике, которые называют эталонными. Эти эталонные стратегии внутри также подразделяются на несколько типов, но настолько подробно их описывать я не буду, так как для этого нужно писать уже не статью, а книгу.

Эталонные бизнес стратегии.

  • Стратегия концентрированного роста. Тут перемены касаются только самого выпускаемого продукта. Действия направлены на улучшение уже выпускаемого продукта, или старт производства нового. Идет активный поиск возможностей для улучшения позиций на действующем рынке, или принимаются меры для выхода на альтернативные рынки. Главные инструменты, это товарная политика и детальное исследование сегментов рынка.
  • Стратегия интегрированного роста. Данный путь выбирают для расширения компании, через построение дополнительных структур-элементов бизнеса, открытия современных филиалов, скупки новых объектов имущества, а также через внутренние изменения структуры. Одной из форм развития может быть скупка предприятий-посредников между данной компанией и конечным потребителем.
  • Стратегии диверсифицированного роста. Одна из самых сложных стратегий, так как требует высококлассных специалистов управленцев и высокую компетентность персонала. Суть в создании и выпуске нового продукта, либо на уже действующем оборудовании, либо организации и открытии параллельно новой линии выпуска, либо при выпуске новейшего товара, требуется критичная замена всего технологического процесса, либо скупки своих конкурентов и захвате их доли рынка. Данную стратегию отбирают тогда, когда компания не может продолжать свое развитие на текущем сегменте рынка, по причинам высокой конкуренции, ограниченности объема рынка, либо изменений уровня требований к текущей продукции в связи с развитием технологий. 
  • Стратегия целенаправленного сокращения. На первый взгляд абсолютно абсурдная стратегия, так как подразумевает именно сокращение производства и персонала. Ведь одной из догм бизнеса является именно развитие и масштабирование. Однако иногда компаниям необходимо повышать свою эффективность или проводить перегруппировку своих производственных сил, например, из-за спада в экономике или серьезных изменениях в структуре спроса (пример, падение спроса на стационарные домашние телефоны, в связи с развитием и ростом продаж смартфонов). Специалисты признают, что данная стратегия весьма болезненна для самой компании и должна сопровождается высококлассными профессиональными управленцами. Эта стратегия очень полезна для обновления бизнеса, внедрения радикальных изменений в управлении, уход от устаревших технологий и производственных процессов.

На практике, часто наблюдается симбиоз различных стратегий, которые дополняют друг друга.Основные

https://youtube.com/watch?v=mpvg2sTSwpc

Теория стратегического менеджмента

Стратегическое управление — относительно молодая методика руководства бизнес-проектом, которая выросла на фундаменте системы долгосрочного планирования. Однако это направление менеджмента уже подкреплено солидной теоретической базой. Многие экономические школы предлагают курсы и тренинги по систематизации бизнеса, внедрению админтехнологий, разработке стратегии, разделению функций владельца и управляющего. Специалисты называют все эти инструменты составляющими стратегического руководства.

Концепция стратегического менеджмента превращает деятельность организации в объёмную модель, построение которой учитывает различные факторы:

  • внешние (вкусы потребителей, экономические и социальные изменения, политическая обстановка);
  • внутренние (уровень квалификации кадров, оргсхема, ресурсы).

Наряду с формальными методами и приёмами системный стиль руководства требует от собственника развитой интуиции и умения применять творческий подход к решению бизнес-задач.

Сущность бизнес-стратегии составляет свод правил, согласно которым принимаются решения:

  • правила оценки результатов деятельности компании в текущем периоде и на перспективу;
  • правила построения отношений с внешней средой, определяющие основной ассортимент продукции, целевую аудиторию, методы сохранения конкурентоспособности;
  • нормы процедур и взаимоотношений внутри компании;
  • правила текущего руководства (оперативные приёмы).

РАЗРАБАТЫВАЕМ СТРАТЕГИЮ

Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.

Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.

Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа — будущее.

В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте это дело, слоны сами себя не продадут.

Первая строка в левом столбце — предыстория, можно сказать миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.

Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.

Вторая строка — текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.

Третья строка — анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.

В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось.

Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. И так, приступаем:

Первая строка — цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.

Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.

Вторая строка — план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.

Третья строка — что дальше? Пофантазируйте, в хорошем смысле этого слова, что Вы будете делать после выполнения намеченного выше плана.

Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны — это только начало.

Захват рынка

Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли. 

Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери: 

  1. Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку. 

  2. Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту. 

  3. В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом. 

Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить. 

Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия. 

Базисные (эталонные) виды стратегий

Базисные виды бизнес-стратегий раскрывают четыре различных подхода, которые ведут к росту компании, путём варьированного изменения элементов, приведённых ниже:

  • рынок,
  • отрасль,
  • выпускаемый продукт,
  • применяемая технология,
  • место компании внутри отрасли.

Эти элементы могут рассматриваться либо в существующем сегодня состоянии, либо в перспективе.

  • Стратегии концентрированного роста.Они предусматривают изменение выпускаемого продукта и (или) рынка. Остальные элементы не меняются. В этом случае компания улучшает качество выпускаемого продукта или предполагает начать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Ведётся поиск возможностей, которые смогут улучшить положение на существующем рынке либо помогут переходу на новый рынок. При такой бизнес-стратегии главным инструментом роста будут товарная политика и анализ рыночной сегментации.
  • Стратегии интегрированного роста. Они предусматривают расширение компании за счёт создания новых структур путём покупки новой собственности или за счёт внутренних изменений. В обоих случаях можно говорить, что у компании произойдут внутриотраслевые изменения. Очень выгодно в этом случае создавать новые предприятия либо покупать готовые, которые осуществляют поставки комплектующих деталей. В этом случае исчезает зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие. Это своего рода защита стратегически важных источников снабжения. Иногда покупаются или берутся под контроль структуры, находящиеся между покупателем и компанией. Это даёт возможность заиметь посредников с качественным уровнем предоставления услуг и расширить посреднические услуги.
  • Стратегии диверсифицированного роста. Находят применение в том случае, когда компания вынуждена поменять продукт, который выпускает, наработанный рынок сбыта и отрасль. Это может быть достигнуто, если использовать уже имеющееся оборудование, но для выпуска новых продуктов. Можно на уже существующий рынок выпустить новую продукцию, которая потребует смены технологического процесса. Ещё один путь – компания расширяется за счёт совершенно нового продукта, изготовленного по новой технологии и требующего новых рынков сбыта. Этот новый продукт совершенно не связан в технологическом плане с ранее производимыми. Это самая сложная для реализации бизнес-стратегия, она требует компетентности персонала, наличия дополнительных денежных средств и многого другого. Стратегии диверсификации сложны и рискованны, ведь, применяя их, компании необходимо будет привлекать дополнительные финансовые и кадровые ресурсы.
  • Стратегии целенаправленного сокращения. Находят применение, если компании необходимо повысить эффективность или произвести перегруппировку сил. Происходит целенаправленное и спланированное сокращение производства и, как следствие, персонала. Реализация бизнес-стратегий целенаправленного сокращения очень болезненна, но их невозможно избежать при определённых обстоятельствах. Часто бывает, что это единственно возможные стратегии, которые позволяют обновить бизнес. Крайний случай стратегии сокращения, когда фирма не может в дальнейшем вести свой бизнес и прекращает существование. Часто продаётся одно из подразделений, обычно непрофильное, а вырученные средства вкладываются в развитие новых или поддержку существующих, но более эффективных производств. Существует такой термин – «сбор урожая». При этой разновидности стратегии целенаправленного сокращения компания отказывается смотреть далеко вперёд, стремится получить максимальный доход сегодня. Это бывает, если бизнес не имеет перспектив и его невозможно выгодно продать.

В реальности организация может реализовать одновременно несколько бизнес-стратегий, то есть осуществить комбинированную стратегию.

Точка зрения гендиректоров

Руководители компаний хотели бы видеть ИТ-службу, как и все другие подразделения, как четко и понятно работающие механизмы, потребляющие минимум денег, а лучше – их зарабатывающие. Как правило, гендиректора считают, что на ИТ тратится слишком много денег, выгоды загадочны, зато ИТ привносят высокие риски для бизнеса и совершенно непонятно как работают.

С точки зрения бизнес-руководства, в ИТ-стратегии должно быть указано, как конкретно ИТ будут поддерживать приоритеты бизнеса и основные бизнес-проекты. Как правило, в стратегиях бизнеса, под ИТ отведена страничка текста, а то и меньше, хотя гендиректора и не против еще и отдельных документов по ИТ-стратегии.

Точка зрения ИТ-директоров

В 2015-2016 годах А. Михайловым были проведены углубленные интервью с 21 ИТ-директорами крупных и средних российских компаний, уже имеющих опыт разработки и выполнения ИТ-стратегий. Также были учтены проведенные мной за предыдущие десять лет опросы примерно двухсот ИТ-директоров и сотни бизнес-менеджеров.

Вот какие элементы ИТ должны быть рассмотрены в ИТ-стратегии, с точки зрения российских ИТ-директоров:

Что входит в ИТ-стратегию: точка зрения российских ИТ-директоров (по результатам интервью 2015-2016 годов и опросов с 2007 по 2016 год)

Возможные части ИТ-стратегииНадо ли включать в ИТ-стратегию
ОбязательноЖелательноПо возможности
Требования бизнеса к ИТ
Цели ИТ
Видение и миссия ИТ
Основные изменения в ИТ на 1-3 года
План проектов и бюджет ИТна 2-3 годана 2-3 года и на 1 годна 5 лет и на 1 год
Сценарии развития ИТ​√​
KPI по ИТ√​

Возможные части ИТ-стратегии

На рисунке приведены ответы ИТ-директоров (по данным интервью с 21 ИТ-директорами, имеющими опыт разработки ИТ-стратегий, 2015-2016 г.г.) на вопрос о частях, которые должны входить в ИТ-стратегию: То есть, в ИТ-стратегии должны быть как требования бизнеса к ИТ, так и цели, и видение и миссия ИТ, как впрочем и основные изменения в ИТ на несколько лет в перед, и, конечно, план проектов на 1-3 года.

Точка зрения А. Михайлова, автора данного текста (да и сайта info-strategy.ru)

Далее нет еще одного определения, что такое ИТ-стратегия и что обязательно должно в нее входить, а рассмотрены типовые варианты, что в ИТ-стратегию может входить, как можно ее разрабатывать и сколько страниц стратегия может занимать. При этом будут учитываться точки зрения и ИТ-директоров, и гендиректоров, а также консультантов по управлению ИТ. Например, методы разработки конкретных частей ИТ-стратегии взяты у консультантов по ИТ.

На мой взгляд, разрабатывать ИТ-стратегию только на основе подходов, разработанных для бизнеса (например, на базе книг Г. Минцберга) не стоит, так как специфика в ИТ все же есть, да и большинство работ по стратегиям бизнеса написаны десятки лет назад, когда ИТ особой роли не играли и компьютеры были не во всех компаниях.

Далее мы будем рассматривать ИТ-стратегию скорее в широком понимании этого термина, то есть включая:

  • Требования бизнеса к ИТ
  • Цели ИТ
  • Видение и миссия ИТ
  • Основные изменения в ИТ на 1-3 года (по информационным системам, инфраструктуре ИТ, управлению ИТ, ИБ)
  • План проектов по ИТ (на 1-3 года), включая бюджет ИТ

Но для начала необходимо четко определиться: нужна ли ИТ-стратегия вашему предприятию, ИТ-службе, вам лично?

Разработка стратегии

Для того чтобы реализовать план, управленец должен обладать полномочиями. Кроме того, менеджеру будут нужны ресурсы. Только соединив эти два фактора, можно сделать компанию успешной.

Для каждой фирмы важно правильно выбрать план развития и сконцентрировать свои усилия на его выполнении. Разрабатывая его, следует помнить о том, что для воплощения стратегии потребуется время

Готовая стратегия содержит конкретные шаги. Благодаря четкому плану руководители предприятия знают о том, как им действовать для того, чтобы фирма достигла своих целей.

Руководители при разработке плана развития фирмы должны решить три важных вопроса:

  • какое направление в бизнесе можно ликвидировать;
  • какое направление стоит развивать дальше;
  • в какой бизнес следует перейти.

Топ-менеджеры должны сконцентрироваться на решении двух вопросов. Во-первых, они должны решить, что должна обязана компания. Во-вторых, топ-менеджерам необходимо определить главные и второстепенные аспекты работы компании. Достичь этих целей позволяет грамотно разработанная стратегия развития бизнеса.

Разновидности маркетинговых стратегий

Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:

1. По отношению к масштабу рынка:

  • стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
  • стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
  • монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
  • удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).

2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:

  • товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
  • высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
  • уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
  • инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
  • приверженность покупателей (ориентир – полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
  • послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
  • дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).

3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:

  • адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
  • создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).

4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):

  • адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
  • прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).

5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:

  • корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
  • изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
  • изменение цен (корректирование ценовой политики);
  • смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).

6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):

  • инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
  • «второе место» (следование за лидером);
  • усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).

Уровни стратегии

Стратегия — достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

  • Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости.
  • Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, тактика.
  • Корпоративная стратегия — в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять — функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?».

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу.

Направление разработки стратегий

Стратегия может разрабатываться по следующим направлениям:

  • Стратегия компании/стратегическое планирование;
  • Стратегия бренда;
  • Стратегия управления персоналом;
  • Стратегия менеджмента;
  • Маркетинговая стратегия;
  • Стратегия управления отношениями с потребителями;
  • Продуктовая стратегия;
  • IT-стратегия;
  • Стратегия в области логистики.

Разработка стратегии по большей части бессмысленна, если она не объединена с последующей реализацией единым управленческим циклом. Недаром японские специалисты еще полвека назад ввели термин «политика» (policy), который охватывает стратегию в виде целей, дополненную описанием средств достижения этих целей и способов измерения результатов.
Две наиболее известные методики, претендующие на то, чтобы называться системами интегрального стратегического менеджмента, — это «Хосин канри» и сбалансированная система показателей (ССП). Наиболее известная реализация ССП, запатентованная под именем BSC, тяготеет к горизонтальной интеграции, а все варианты «Хосин канри» — к вертикальной (последовательная трансляция стратегических целей в конкретные исполнительские действия).

Каскадирование матриц ССПКаскадирование матриц «Хосин канри»X-матрица «Хосин канри»

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными видами бизнеса. Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.

В корпоративную стратегию входят следующие направления:

  • распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
  • диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
  • изменение корпоративной структуры;
  • слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
  • универсализация стратегической направленности подразделений.

Важное решение, принимаемое на данном уровне, – осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе. Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения

Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе вышерассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, стратегия маркетинга и др.). Их цель – распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга – концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

Поделитесь в социальных сетях:vKontakteFacebookTwitter
Напишите комментарий