Понятие бизнес-процесса: классификация, управление

Категории бизнес-процессов

Бизнес-процессы можно разделить на три категории:

  • Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.
  • Вспомогательные процессы предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.
  • Процессы управления предназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.

Виды бизнес-процессов

Каждая компания зарабатывает деньги на взаимодействии со своими клиентами, в удовлетворении их потребностей. Для этого она производит определенные действия, чтобы обеспечить непрерывное производство. Закупает материалы, занимается подбором персонала, обновляет оборудование и так далее. У каждой компании есть свои цели, к которым она стремится. Кто больше, а кто меньше, проводит улучшение своей деятельности.

Отсюда следующая классификация бизнес-процессов, протекающих на предприятии:

  • основные;
  • вспомогательные;
  • управленческие;
  • совершенствующие.

Данные виды бизнес-процессов помогают лучше понять весь план работы фирмы, увидеть его в целом. Каждый процесс можно детализировать до нужных параметров. В противном случае, при отсутствии такого разделения на предприятии, всей картины просто нельзя увидеть, или сделать это очень сложно. А теперь более подробно о каждом виде.

Основные. Компания получает свою прибыль только на них, потому что они предназначены для того, чтобы полностью удовлетворить потребности покупателей. И за их результат клиенты платят свои деньги.

Приведем несколько примеров. Станция техобслуживания автомобилей. Основной процесс. Мастер встречается с клиентом и выявляет проблему с его машиной. Формируется заказ. От клиента принимается автомобиль. Производятся ремонтные работы. Клиенту показывают результат работы. Клиент производит оплату. Забирает свою машину. Вход процесса – приезд клиента. СТО получила деньги – это выход.

Если это торговая компания, основной процесс – это продажа ее продукции. Если это ресторан – это встреча клиента, его размещение, приготовление заказа, оплата.

Вспомогательные. Они важны не для клиентов. Они важны для самой компании, для совершенствования и улучшения ее деятельности.

Управленческие. Здесь ставятся цели как для всей компании, так и для ее подразделений. Здесь происходит управленческая работа. Организуются и координируются действия всего персонала, осуществляется контроль над их работой и другое.

Совершенствующие. Их деятельность позволяет анализировать показатели всей работы, выявить несоответствия и при их выявлении вовремя все устранить, повысить качество товара, чтобы получить большее удовлетворение клиентов.

Для составления карты своего бизнеса многие предприниматели приглашают бизнес-консультантов. Но если руководители предприятия обладают соответствующими знаниями, у них есть понятие бизнес-процесса, они могут проделать эту работу самостоятельно.

Что для этого нужно?

Проанализировать деятельность своей компании и определить все виды процессов. Описать все процессы, которые имеются. Постараться их оптимизировать. И конечно, внедрить их в производство.

Как описать бизнес-процесс?

Подберите название процессу. Сформулируйте его цель. Определите последовательность всех действий этого процесса (семь-девять шагов), его первый шаг и последний. Вход процесса, то есть условия для его выполнения. Это может быть нужная информация или документация, чтобы процесс был выполнен на должном уровне. Выход процесса – конечный результат. За всем процессом должен нести ответственность один человек, менеджер, отвечающий за результативность и эффективность. Каждый шаг выполняет конкретный исполнитель, определяются сроки его выполнения. Составляется форма отчетности для сотрудников.

Главное, чтобы все процессы давали нужный компании результат. Чтобы они были эффективными. Старайтесь своевременно оптимизировать все процессы. Находите пути, которые позволят быстро и экономично достигать конечного результата.

Чтобы бизнес-процесс в организации постоянно поддерживался, сотрудники должны быть осведомлены о том, что вся их деятельность осуществляется на основе действующих в компании бизнес-процессов. Обязательно контролировать деятельность каждого работника. Эффективность процессов должна постоянно анализироваться и оптимизироваться. А для этого подключите своих сотрудников к обсуждению бизнес-процессов, и продумайте систему их мотивации и поощрения.

Корректировка бизнес-процессов

Дающий большие перспективы в плане эффективной оптимизации коммерческой деятельности системный метод появился в 1991 году. Технология описывается в книге г. Джеймса Харрингтона. Суть метода в реорганизации и реинжиниринге БП. Они направлены на поиск отклонений, анализ, улучшение коммерческой деятельности в рамках новых задач и целей, увеличение рентабельности и производительности, сокращение расходов.

Алгоритм методики складывается из трех задач:

  • разработка стратегических целей – что делаем и зачем.
  • целевая аудитория – кому служим.
  • корректировка БП в пользу увеличения прибыли – как работать лучше.

Оптимизация БП:

  1. Отбор персонала.
  2. Обучение анкетированию.
  3. Проведение интервью для сбора данных.
  4. Документирование результатов опросов.
  5. Анализ проблем и создание плана корректировки.

Цель оптимизации по Джеймсу Харрингтону по-своему радикальна. Она заключается в кардинальной перестройке, а не серии постепенных реструктуризаций. Такая модель описана в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции», выпущенной в 1993 году. Многие предприятия решаются применить систему, какие-то отказываются от радикальной методики. Но те и другие считают оптимизацию БП ценным инструментом для увеличения эффективности.

Где у вашего бизнеса «вход» и «выход»?

Любой человек, который сталкивается с термином «бизнес-процессы», понимает, что речь идет о неких действиях, которые выполняются в ходе работы компании. Однако стоит обратиться к авторитетным источникам, как искра понимания тут же гаснет. Так, например, если мы обратимся к тексту стандарта ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», то обнаружим, что под процессом понимается «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Подобное разъяснение термина скорее запутывает, чем помогает уяснить суть вопроса и, кроме того, формирует представление о бизнес-процессах как о чем-то чрезвычайно сложном и малопонятном.

Давайте отложим в сторону определение, данное в стандарте, и попробуем разобраться самостоятельно.

Любой процесс представляет собой определенную последовательность действий. Так, например, если мы будем говорить о процессе чтения журнала, то в нем, скорее всего, будут присутствовать следующие действия:

  • рассматривание обложки журнала;
  • раскрытие журнала и просмотр содержания номера (либо пролистывание журнала);
  • выбор статьи (или нескольких статей) для прочтения;
  • изучение содержания выбранной статьи (или нескольких статей);
  • закрытие и откладывание журнала в сторону.

Помимо того, что любой процесс представляет собой определенную совокупность действий (шагов), важно также отметить, что каждый процесс осуществляется с определенной целью. В случае с чтением журнала целью может быть получение необходимой информации по интересующему читателя вопросу

В сфере бизнеса все обстоит точно так же. Поэтому наиболее удобным и практичным будет определение бизнес-процесса как совокупности действий (шагов), приводящих к определенному (необходимому) результату.

Если вы вспомните, как начинаете процесс чтения, то наверняка обратите внимание, что «запуск» процесса происходит при наличии некоторых условий и заканчивается определенным результатом. Так, для начала процесса чтения необходимо, как минимум, наличие трех моментов: существование журнала, а также интереса к его тематике и свободного для чтения времени

По завершении чтения у читателя появляется новая информация и, вероятно, какие-то мысли по поводу прочитанного. Указанные моменты и служат «входом» и «выходом» процесса чтения.

Точно так же происходит и с бизнес-процессами. «Запуск» любого из них обусловлен наличием ряда факторов, которые являются «входами», а завершение сопровождается определенными результатами — «выходами».

В итоге получается, что в результате действий (шагов), имеющихся в процессе, мы преобразуем то, чем располагали в начале, в нужные нам результаты.

Разобравшись с сутью бизнес-процессов, гораздо легче воспринимать и понимать любые другие источники информации, посвященные данной теме. Так, например, если мы сейчас вернемся к упоминавшемуся ранее стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», то данное там определение деятельности по преобразованию входов в выходы станет теперь простым и понятным.

Процессы управления

В отличие от всех предыдущих типов процессов, процессы управления ничего не производят, в них нет никакого продукта, но без них ничего не работает.

Это деятельность над деятельностью, как говорил Георгий Щедровицкий.

Практически всем процессам — основным и обеспечивающим, процессам развития, соответствуют какие-то процессы управления. Еще одна особенность процесса управления в том, что они все имеют одинаковую структуру.

Все остальные типы процессов имеют различную структуру, а в процессах управления одинаковая последовательность действий. Один процесс управления от другого будет отличаться только по содержанию.

То есть любой процесс управления, на каком бы уровне он не происходил: стратегическом, тактическом или оперативном, к какой бы функциональной области не относился, имеет определенные основные элементы: определение целей, планирование, мониторинг тех показателей, которые мы поставили, как целевые, анализ, как важный элемент, позволяющий нам понимать, что происходит в нашей системе, и служит основой для принятия решений и пр.

Процессы развития больше похожи на проекты, потому что они обычно не цикличные, а единоразовые. Например, внедрение новой системы управления, на мой взгляд следует рассматривать, как процесс, и управлять соответственно.

Надо понимать, что в основе проекта лежит процесс, есть 12-15 базовых процессов управления проектами, то есть проектами управляют через процесс, поэтому о процессах развития правомерно говорить, но понимая, что на самом-то деле каждая конкретная задача развития решается в форме проекта.

Зачем изучать то, что уже эффективно работает?

Разобравшись с тем, что представляют собой бизнес-процессы, давайте выясним, в чем сила процессного менеджмента, то есть какую пользу дает их выявление и описание (формализация)?

Выгод для компании от внедрения процессного подхода к управлению несколько.

Во-первых, работа всех сотрудников становится более четкой и понятной. Каждый процесс имеет определенные цели, последовательность ключевых действий и планируемый результат. За счет этого снижается возможность для сотрудников демонстрировать собственнику и руководству компании имитацию бурной деятельности, когда «что-то» делается, но непонятно — что именно и зачем.

Во-вторых, снижается зависимость компании от сотрудников, поскольку работа строится не на личных компетенциях работников, а на отлаженном и документированном процессе. Даже если кто-то из числа «звездных» сотрудников уволится, у компании будет необходимая информация о том, как должна вестись работа. Это позволит получить достаточно четкие и последовательные действия, ведущие к необходимому результату, от вновь принятых сотрудников и снизит временные и прочие затраты на их введение в курс дела. В том случае, если компания работает за счет личных компетенций ее собственника, руководителя и ключевых сотрудников, а не за счет построения системы бизнес-процессов, отсутствие по какой-либо причине указанных лиц (болезнь, отпуск, командировка, увольнение и т.п.) может привести к снижению оборотов бизнеса либо вообще к его краху.

В-третьих, появляется возможность легко тиражировать бизнес (например, создать франчайзинговую сеть) и переносить его в новые регионы (открывать филиалы, представительства, дополнительные офисы и т.п.) либо продать (в виде актива, работающего как отлаженный механизм и постоянно приносящего определенный cash-flow).

Зачем огород городить, или Суть процессного управления

Зачем описывать то, что и так все хорошо знают? Этот вопрос в сочетании с тяжелым вздохом чаще всего звучит в отделах в начале реализации процессного подхода. Выгоды и аргументы за внедрение процессного менеджмента известны и весьма ощутимы. Бизнес-процессы нужно описывать, анализировать и оптимизировать для:

  1. Эффективного изучения и постоянного улучшения бизнеса (руководством в том числе).
  2. Наглядности, которая поможет детально понять все виды работ людям со стороны.
  3. Минимизации офисных «войн» между департаментами, так как можно прописать и согласовать все «стыковые» участки горизонтальных процессов.
  4. Четкости, понятности и видимости реальных рабочих процессов для всех сотрудников. С прописанными бизнес-процессами невозможно «пустить пыль в глаза» ни начальству, ни аудиторам, ни коллегам.
  5. Снижения зависимости компании от личной компетентности сотрудников, особенно звездных. В стандартизированных процессах нет имен, там есть только названия позиций и приписываемые действия.
  6. Для тиражирования процессов в филиалах.

Внедрение и поддержка процессного подхода намного проще, чем это кажется многим сотрудникам и руководителям компаний. Такой стереотип формируется, к сожалению, благодаря немалому количеству людей на рынке, именующими себя консультантами, которые на деле — «процессные шарлатаны» с гипертрофированной диагностикой трудностей и ошибок на пути к процессам.

Самым лучшим вариантом реализации процессного менеджмента является работа собственными силами. Главное – верить в свои силы и работать вдумчиво и не спеша, в таких вещах скорость не обязательна.

Технологии, которые используются для описания БП:

1. IDEF — принята за стандарт практически повсеместно. Integration Definition for Function Modeling –технология моделирования функционала. Поддерживается следующим программным обеспечением – BPWIN, MS Visio и пр. Это совокупность методов моделирования позволяет детализировать БП всех уровней, представляя их как в одном блоке, так и в отдельных схемах.

2. Технологии моделирования используют унифицированный язык моделирования (UML). Он позволяет описывать БП непосредственно на языке понятном компьютерным программам, является средством автоматизации. Поддерживается ведущими разработчиками ПО, основным инструментом для реализации является программное средство Rational Rose от IBM.

3. Диаграммы еЕРС (extended Event-Process Chain). Благодаря им, есть возможность отобразить последовательность операций, участников, используемые ресурсы, отображая состояние на текущий момент времени.

4. Технология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) используется как встроенный инструмент в одну из крупнейших систем автоматизации – SAP R/3.

Моделирование БП – это совокупность деятельности, направленной на создание модели организации, подразумевающее описание всех объектов (информационных, материальных и т.п.) и процессов, роли подразделений и отдельных должностей и связей между ними. Составление моделей – это основной метод инжиниринга БП и их реорганизации, позволяющий также использовать методологии непрерывного их улучшения, позволяющий переосмыслить и улучшить эффективность всех видов деятельности в организации или предприятии.

2.4. Характеристика бизнес-процесса после реинжиниринга

Бизнес-процесс после реинжиниринга имеет следующие характеристики :

  • высокий уровень определенности задачи, эффективности использования ресурсов и организационной структуры;
  • делается то, что нужно, и так, как нужно;
  • высокий уровень коммуникаций, обмена информацией и взаимодействия внутри команды;
  • высокий уровень ориентации на проблемы клиента;
  • высокий уровень использования компьютерных технологий;
  • высокий уровень гибкости и дружественности по отношению к клиентам процесса;
  • устойчивые и высококачественные результаты;
  • высокий уровень подготовки, квалификации и обучения персонала;
  • высокий уровень адаптируемости к изменяющимся целям и потребностям компании.

См. подробнее в хрестоматии  

Новые бизнес-процессы имеют следующие особенности:

  • несколько работ объединены в одну;
  • ликвидирован процесс «передачи ответственности» (введение «координатора процесса» и «команды процесса»), при этом скорость выполнения процесса увеличивается в среднем в 10 раз;
  • решения от менеджеров передаются исполнителям: наделение исполни телей большими полномочиями (т. е. преодолевается искусственное отделение принятия решений от выполнения работы);
  • этапы процесса выполняются в естественном, а не в «конвейерном» порядке (освобождение процесса от «строгой линейности»);
  • каждый процесс многовариантен (при сохранении экономии масштаба);
  • сокращаются объемы проверок и контроля — «оптимальный» уровень злоупотреблений (при сохранении оптимального уровня риска);
  • минимизируются необходимые согласования (путем сокращения количе ства контактов с внешней средой);
  • единственный контакт с внешней средой осуществляется через менеджера процесса;
  • существует оптимальное сочетание централизации и децентрализации (с опорой на информационные технологии);
  • работа выполняется там, где это наиболее эффективно (а не там, где это «полагается») по функциональной специализации: клиентом, поставщиком, специализированной компанией (аутсорсинг).

Важнейшие типовые бизнес-процессы компании приведены в хрестоматии.

См. подробнее в хрестоматии  

Описание

Существуют три вида бизнес-процессов:

  1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
  2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг, Продажи и Взыскание долгов.
  3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, административно-хозяйственный отдел.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, процедур и функций, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться различному анализу в зависимости от целей моделирования. Анализ бизнес-процессов может применяться при бизнес-моделировании, функционально-стоимостном анализе, формировании организационной структуры, реинжиниринге бизнес-процессов, автоматизации технологических процессов.

Одним из методов анализа текущей деятельности является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. По результатам анализа формируется модель бизнес-процесса «как будет» (англ. to be) и план мероприятий по внедрению необходимых изменений.

Существует множество нотаций, применяемых для моделирования бизнес-процессов, например:

  • BPMN — функциональная последовательность работ;
  • EPC — событийная последовательность работ;
  • IDEF0 — логическая последовательность работ;
  • UML

2.3. Отличия бизнес-процессов от функций

Покажем отличие бизнес процессов от функций при сопоставлении нескольких определений, а также на примере деятельности некоторой компании.

Приведем определение М. Хаммера и Д. Чампи :

«Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Другое определение, приведенное в работе :

«Бизнес-процесс — несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры».

Определим понятие функции в следующей трактовке.

Функция – это:

  • совокупность однородных видов деятельности;
  • совокупность специализированных видов деятельности;
  • часть бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессы.

Реализация функции поддерживается в компании.

Процесс состоит из функций (рис. 3). Сложные процессы включают в себя подпроцессы, которые, в свою очередь, состоят из функций.

Рис. 3. Процесс состоит из функций

Отличительные характеристики бизнес-процессов и функций приведены в табл. 3.

Таблица 3.

Отличие бизнес-процессов и функций

Функция

Бизнес-процесс

Совокупность однородных видов деятельности

Совокупность различных видов деятельности

Совокупность специализированных видов деятельности

Взаимосвязаны и упорядочены во времени и пространстве

Является частью бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессы

Наличие «входов» и «выходов»

Наличие результата, обладающего ценностью для потребителя

Состоит из функций

Каждый бизнес-процесс характеризуется

  • четко определенными во времени на чалом и концом;
  • внешними интерфейсами, которые либо связывают его с другими бизнес- процессами внутри организации, либо описывают выход во внешнюю среду;
  • последовательностью выполнения функций и правилами их выполнения (бизнес-правилами). Для каждой функции, входящей в бизнес-процесс, определены ее место в общей последова тельности работ, исполнитель, условия инициации, время и стоимость выполнения.

На рис. 4 приведена структурная схема, отражающая функции и бизнес-процессы торговой многопрофильной компании.

Рис.4. Бизнес-процессы и функции торговой многопрофильной компании

В реальности бизнес-процессы существуют, но возникают трудности при их описании и моделировании, т. к.:

  • бизнес-процессы очень фрагментированы;
  • бизнес-процессы не формализованы;
  • не всегда понятно, кто же отвечает за результат;
  • никто не владеет ситуацией в целом;
  • по мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом;
  • недостаточность или переизбыток точек контроля;
  • информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления).

История понятия бизнес— процесса

Появление термина связано с развитием отрасли промышленного производства. Когда материальные ценности стали создавать в больших масштабах, возникла необходимость разделить сложный процесс на мелкие составляющие. Раньше доминировал ручной труд, когда один мастер высокой квалификации выполнял все действия. С развитием промышленности появилась цепочка технически сложных задач. Для их реализации стали выделять обученных исполнителей. Нововведения привели к повышению эффективности работы, появлению понятия бизнес-процессы предприятия, рождению методик управления БП.

Самое раннее упоминание встречается в рукописях экономиста Адама Смита, вышедших в печать в 1776 году. Специалист описал случай распределения сложной процедуры создания штифтов на контактном заводе. С разделением задач между сотрудниками производительность увеличилась на 24 000%. Смит отстаивал пользу разумного упрощения сложных процедур. Уровень распределения получен экспериментально, через проектирование БП. Идея Смита получила широкое признание.

В XX веке американским инженером Фредериком Тейлором разработаны научные методики управления предприятиями, что способствовали стандартизации распределения задач в целях оптимизации деятельности организации. К концу XX века известный гуру менеджмента Питер Друкер провел работу по упрощению и децентрализации производства. Появилась популярная концепция аутсорсинга.

Что такое бизнес-процесс

С понятием бизнес-процесса в источниках просто беда: универсальной и понятной формулировки нет. Дошло до того, что многие авторы попросту избегают таких объяснений и делают вид, что и так вся ясно – по умолчанию. Такая тактика – не самый плохой вариант, потому что изобретение собственных альтернативных формулировок вроде «бизнес сущности» может внести хаос и беспорядок в непростой процессный подход и все, что с ним связано. С учетом сказанного выше, определения основ бизнес-процесса следующие:

Процесс – продвижение, течение, ход событий. Это превращение «входа» в «выход».

Бизнес-процесс – фиксированная на носителе последовательность действий людей в коллективе для анализа, регламентации и оптимизации.

Неотъемлемой частью общего определения являются чрезвычайно важные детали, их можно назвать основными характеристиками бизнес-процесса:

Без людей нет бизнес-процессов. Если речь идет о действиях, выполняемых автоматами или программным обеспечением, то это уже технологическая цепочка или спецификация. Кроме того, конечный результат технологического процесса всегда неизменен, без вариантов. Если и есть брак, то вследствие нарушений в технологии. В бизнес-процессе результат может отличаться в зависимости от тех или иных условий, прописанных в цепочке («вилки» вариантов).

  • В бизнес-процессе всегда участвует больше одного человека. Даже если действия расписаны для одного (индивидуальный горизонтальный процесс), всегда есть неявные «коллеги» по процессу – например, заказчики.
  • Без описания нет бизнес-процесса. Иногда процессы описываются «как есть», иногда — «как должно быть». В обоих случаях это очень творческое дело.
  • Никакие виды бизнес-процессов не могут быть идеальными на 100%. Всегда есть возможность оптимизации – хоть немедленно, хоть в будущем. Корректировка и совершенствование, учитывая человеческий фактор и в особенности научно-технический прогресс, одно из главных преимуществ процессного подхода перед любыми другими управленческими системами.
  • Совершенствование бизнес-процессов постоянно и без конца – примерно такой слоган подойдет всем, кто всерьез занимается моделированием процессов.

Мифы, ошибки и советы

  • Серьезное и распространенное заблуждение – думать, что бизнес-процессы обязательно должны быть прибыльными. Это верно, если процесс связан, например, с прямыми продажами. Нельзя говорить о прибыли в других процессах – формировании кадровой отчетности или промежуточной отгрузки товара. Добавление ценности – не есть получение прибыли.
  • Не нужно писать огромные простыни с подробнейшими деталями. На такие «шедевры» даже смотреть страшно, не говоря об изучении или оптимизации. Лаконичность и простота – важнейшие требования к оформлению бизнес-процессов.
  • Нельзя путать корпоративные бизнес-процессы и IT процессы, которые не имеют ничего общего друг с другом, кроме названий. Считайте IT процессы просто полными тезками, не более того.
  • Нет смысла изобретать свои «авторские» способы изображения процессов. Лучше всего использовать готовые системы, например BPMN2.0 или IDEF3, которые минимизируют ошибки и помогут стандартизировать ваши процессы, чтобы они были понятными самой широкой аудитории пользователей.
  • Частая ошибка – описать бизнес-процессы «как есть» и на этом успокоиться. В результате получается «описание ради описания». Исполнители забывают, что создание графических процессов – лишь инструмент для достижения главной цели: улучшений, оптимизаций, снижения затрат, увеличения доходности и т. д. Прописать бизнес-процессы – только начало. Самое интересное начинается позже.
  • При анализе и корректировке бизнес-процессов ни в коем случае нельзя игнорировать внешний контекст, особенно в современном быстро меняющемся мире. Контрагенты, конкуренты, кризисы, изменения в налогах – во внешней среде мелочей нет.
  • Стереотипы, связанные с японскими «легендами» о бережливом производстве, принципах производства в Тойоте, системе «кайдзен» и т. д. Не имея понятия о сути японского менеджмента качества, консультанты или сами сотрудники стараются подогнать свою новую систему бизнес-процессов под японский трафарет. Чужие трафареты никогда и никому не помогали, особенно это касается японских разработок, которые связаны, прежде всего, с особенностями культуры и менталитета.
  • Слишком много внимания уделяется второстепенным деталям: подробное описание процесса заказа корпоративных обедов вряд ли сыграет какую-либо роль в повышении эффективности работы компании. Описывать и оптимизировать нужно все действия во всех отделах, но приоритеты нужно знать и соблюдать.
Поделитесь в социальных сетях:vKontakteFacebookTwitter
Напишите комментарий